非財經書籍 · 觀念,思考

『登月目標』+『SMART計畫』

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前幾天我寫了一篇關於目標切割的文章

https://lglbengo.com/2016/05/09/%e3%80%8a%e6%bf%80%e6%83%85%e6%98%af%e5%8f%af%e4%bb%a5%e8%a2%ab%e5%9f%b9%e9%a4%8a%e7%9a%84%e3%80%8b/

剛好最近在讀一本書《為什麼這樣工作會快,準,好》

裡面有提到一個概念談得更深入,分享給大家

 

SMART目標設定法

在1940年代,奇異公司採用一種叫『SMART目標設定法』的管理方法

(關於SMART目標設定法請自行google,可找到不少相關的介紹)

每一位員工必須定出可行,具體的目標計劃,進一步轉換成行動計劃

這種方法讓人們把模糊的願望化為具體計劃

若要目標明確,還要證明可行就必須找出必要步驟

如果執行一陣子發現太好高騖遠就要修正目標

此外,光有良好目標還不夠,還要訂出時間表與評估標準按表操課

這種方法讓奇異公司的員工能夠確實執行自己應該做的事情

進而帶動整體公司的業務快速成長

但是這不代表奇異公司所有的部門就此順利運轉

有的部門雖然設立了SMART目標,但依舊沒有優異表現

管理階層原本以為這些部門只是目標訂得不夠好

但是即便重新編寫目標計劃,更詳細,更明確,也很實際,但業績還是下滑

後來經過研究後發現原因在於 : 員工過度執著於可以實行但是瑣碎的計劃

將眼光放在不重要的短期目標,而沒有著眼於大方向

可是究竟要怎麼做才能讓員工隨時隨地都具有遠見呢 ?

 

子彈列車思考

1993年奇異公司執行長威爾許造訪東京時聽到了日本鐵路系統的故事

日本在1950年代二次大戰後,百廢待舉的情況下急著要提振國內經濟

當時有很大一部分的人口住在東京與大阪,兩座城市之間有一條大約515公里的鐵路

每天數十萬的人口往返東京與大阪,同時大部分的工業原料也要靠鐵路運輸

但是日本崎嶇多山,鐵路系統又很落後,短短515公里,坐一趟就要花費二十個小時

因此1955年日本國道鐵路長對全日本最優秀的工程師下挑戰書 : 要他們發明出更快的火車

六個月過後工程團隊推出新火車的模型,每小時時速可達104公里

以當時的技術來說,這已經是全球最快的了

但是國鐵長說還不夠快,他想要時速193公里

工程師說他的目標太不切實際了,要是時速高達193公里,轉彎時離心力會讓火車脫軌

時速112公里還比較實際,或許還可以想辦法提高到120公里

國鐵長問 : 為什麼火車需要轉彎

工程師答 : 因為東京和大阪之間有很多山

國鐵長問 : 為什麼不挖隧道 ?

工程師答 : 因為如果挖那麼長的隧道,成本等同於東京的二次大戰重建費用

 

三個月後工程師揭曉新的模型,這次每小時可以跑120公里

但是國鐵長仍不接受,時速120公里不足以振興整個國家

一點點的進步只會帶來一點點的經濟成長

如果要重新打造日本的運輸系統,鐵路的每一個細節都要重新設計

接下來的兩年,工程師實驗各種新招

比方說讓每節車廂都自動帶有動力,還設計出可以降低磨擦力的傳動裝置

此外他們發現新車廂太重,原本的鐵軌承受不了,所以鐵軌也要強化

必須打造出更耐久的鐵軌,這樣火車時速又能加快0.8公里

前後大大小小幾百個進步,每一個都讓火車又快了一點點

1964年全球第一台子彈列車『東海道新幹線』從東京出發穿越打通山脈的隧道

只花了三小時五十八分就抵達大阪,平均時速193公里

 

『登月目標』加上『SMART計畫』

威爾許聽完了子彈列車的故事之後

認為奇異需要的就是類似這樣的願景,整個企業要動起來勇敢逐夢

奇異如果要更上一層樓,每個部門除了要按時完成明確的可行目標

也要訂出難如登天的登月目標,每一個人都得擁有子彈列車思考

 

其中飛機引擎部門提出年度目標,宣布要減少不良比率25%

威爾遜說,好,目標就定成減少瑕疵,只不過不是減少25% ,而是70%

經理說這太荒謬了

引擎是非常精細的東西,每一台重達五噸,零件超過一萬個,不可能減少七成的錯誤

威爾遜說 : 你們有三年的時間

 

然而這個目標實在是太大,大到幾乎什麼都要改

包括員工訓練方式,員工招聘方式,以及工廠的管理制度

最後搞定的時候,原本的部門組織已經面目全

所有人的工作職責重新調整,面試新員工的方法也完全改變

因為現在工廠需要更能團隊合作,頭腦更靈活的人

換句話說,登月目標引發了連鎖反應,引擎部門採用前所未有的方式製造引擎

1999年奇異公司的引擎瑕疵比率下降了七成五

工廠創紀錄連續三十八個月不曾延遲交貨,每年製造成本持續減少10%

 

當人們不得不追逐過於雄心壯志看似不可能完成的目標時

將帶來不可思議的創新與生產力

不過有一點要注意,大膽的目標可以帶來創新,但同時也會帶來驚慌失措

目標要是真的過大,大家會覺得做了也沒有用

登月目標如果真的要讓公司登月,通常還得要搭配腳踏實地的SMART計畫

 

登月目標的確可以帶來不可思議的新氣象

但前提是執行者等有辦法把目標裁成具體的小計劃,我們的日常生活也是一樣

以待辦事項為例,如果我們正確使用待辦清單,列出待辦事項是好事

有人會說我喜歡寫下可以輕易劃掉的事項,因為劃,劃,劃,讓我感到愉快

那種做法是錯誤的使用方法,那只能讓人心情變好,卻無法增加生產力

在擬定待辦事項的時候,先寫下登月目標(比方說最上方),接下來寫下實際上要做的小事情

這樣一來我們永遠都在告訴自己接下來的步驟,也順便提醒自己大目標是什麼

如此我們才不會一直做簡單的小事情,真正重要的步驟卻拖延著沒做

 

登月目標的陷阱

但是就算有了『登月目標』加上『SMART計畫』還是要小心

萬一我們的大目標因為大環境的改變已經失去了意義必須調整的時候

如果還是謹守著原本的大目標不肯改變的話,那將會是一場大災難

當年發生在以色列的『贖罪日戰爭』就是一個例子

下一篇將接續介紹『登月目標的陷阱

 

註 : 本篇主要內容取自《為什麼這樣工作會快,準,好》第四章 目標

 

 

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