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推薦《羅輯思維 175 聯盟 雇主與員工的新型關係》

(文字稿)

大家有沒有發現  《羅輯思維》講的這個內容裡邊

從來都沒有關於親子類的東西  其實原因很簡單  因為羅胖沒孩子

不過現在他總算是老來得子  然後給大家透露一個小秘密

其實羅胖是我的會員  他在樊登讀書會裡邊潛伏了很長時間  一直在聽書

後來他說讓我幫他講一期  他就首選了《聯盟》這本書

為什麼選《聯盟》這本書呢  他說這本書給他的影響是最大的

其中有一句話  他當時在我面前就講了這個東西  說很多人在公司裡邊

喜歡把一個公司比喻成一個家  這個比喻是特別錯誤的

當你把一個公司比喻成一個家的時候

你和你團隊的關係一定會變得很糟糕  為什麼呢  因為你的家裡邊

你孩子再不好  你也不會把孩子開了吧  你跟你兒子講  你說寶貝兒

你挺棒的  但是你不太適合咱們家  要不然你去別的家看看  這不可能

所以你跟你的孩子無論他發生什麼樣的問題  你都應該包容他

因此大家記得  在很多年前  聯想曾經開過一批人  開掉很多人以後

結果有大批的人給聯想進行訴  訟然後有人在網上寫了一篇文章

那時候還是天涯的時代  寫了一篇文章  上面寫說聯想不是家

因為當你把公司比喻成一個家的時候  公司的員工的期望就認為說

既然是家  對吧  你最起碼不能夠無緣無故開了我  而事實上

公司不應該是一個家的比喻  當你把公司比喻成一個家的時候

大家的壓力都會變得很大  員工和老闆的壓力都會變得很大

公司應該比喻成什麼呢  公司應該比喻成一個球隊  為什麼是球隊

你看芝加哥公牛隊  當喬丹來芝加哥公牛隊來應聘的時候

他絕對不會講我簽一個終身合同吧  你能不能別開了我  不會

所以我們公司應該是  什麼洛杉磯湖人隊  我們公司是尤文圖斯隊

我們公司是中國足球隊  中國足球隊就算了

總之當你公司是一個球隊的時候  你發現這個球隊上正在打球的這5個人

和底下坐著的人  以及這5個人當中  有的人是打完這場球就要退役的

有的人是剛剛簽過來的新秀  但是都不妨礙他們怎麼樣  就是一塊兒玩命

為什麼呢  因為我們大家是一個聯盟  所以今天我給大家介紹的這本書

能夠幫我們解決  在管理公司過程當中最大的一個煩惱

就是怎麼樣讓員工真心實意地願意好好工作  這是一個特別難做到的事

那麼怎麼來解決這個問題呢  我們首先來面對職場當中有兩個常見的謊言

人們在職場當中最大的兩個謊言是什麼  第一個謊言是老闆跟員工說的

老闆說  你放心  我是不會虧待你的  這是第一個謊言

第二個謊言是員工跟老闆講  說老闆你放心  我一定會好好幹的

我生是你的人  死是你的死人  然後你發現當公司出現了轉型

公司的業務出現了滑坡  老闆手中的現金流開始變得緊了以後

他第一時間選擇做的決策就是裁人  對  只要一裁人  他馬上成本就下降

他就可以船小好掉頭  而當員工一旦遇到任何風吹草動  他有了任何機會

或者他能夠找到創業的可能  他第一時間選擇的就是離職

所以你會發現我們很多公司跟自己的前員工之間

都存在著一些特別彆扭的感覺  如果你有創業經驗

或者如果你有過離職經驗的話  你一定會找到那種彆扭的感覺

就是很多人不願意見自己的前員工  或者跟別人講  說那個人是個壞人

大家都不要離他  我在北大給他們上課  有一次北大那個辦培訓班的老師

就專門中午跑來找我  說樊老師  我要跟你吃個飯  我說怎麼了

這麼嚴肅  他表情特別嚴肅  他說你知道我們那個誰誰誰嗎

他們那兒一個小姑娘的名字  我說我知道啊  他說這傢伙挺能幹的

但是他現在創業了  在隔壁學院開了一個班

而且教的內容跟我們都差不多  然後我說那你找我什麼意思呢

你跟我談這個什麼意思  他說我就想跟您談一下  你能不能別給他講課

他專門來請我吃飯  約我  跟我做工作  希望我不要給他的前員工上課

所以我們很多企業跟前員工之間  都變成了這種特別尷尬的關係

而且很多人會講說培養人才是最不划算的一件事

因為一旦培養一個人才起來  這個人才就會離職  他一旦一創業

就會成為你最大的競爭對手  所以這成為了一個中國企業發展的怪局

就是中國的企業大部分不願意培養人才  他們都願意挖別人來

然後因為你培養了人才需要花很大的精力  培養出來好了之後

這個人就會離開你  甚至跟你幹同樣的業務  對吧

因此這就是中國企業普遍做不大的原因  你能夠理解像我剛剛講的說

不要給錢員工講課的我們的這樣的老師  他就想守著他這個攤

他再做大他就不行了  所以我後來勸了他很久  我說你考慮一下

要為更大的市場考慮  慢慢的讓他去學習聯盟的這個概念

那麼怎麼樣解決這種尷尬的局面呢  我們首先從招聘開始

就是在招聘的時候  當一個員工跑來找你說  我想到你們公司來工作

你覺得這孩子不錯  挺好的  打算要他  在你決定要他的時候

你要問這樣一個問題  你說小張  這次到咱們公司打算幹幾年

小張可能有點愣  說啊  我打算幹一輩子  凡是打算幹一輩子怎麼回答他

OK  我們這裡不招要幹一輩子的人  想幹一輩子的人是想幹嗎

他想養老對嗎  所以你招一個人過來想在這兒一直養老下去  那不行

所以我們不能夠招要幹一輩子的人  你要告訴他  你說小張  人生很漫長

對吧  咱們互相也不是很瞭解  你這是剛到我們公司來應聘

所以你對我們公司的情況也不太清楚

我希望你對你的人生能夠有一個規劃  如果能夠有一個規劃的話

你覺得這次最起碼在咱們公司能夠幹幾年  讓他想想看  OK

如果小張是一個有想法的人  他會想  四年吧  我這次我覺得無論怎麼樣

發生什麼事  我最起碼能夠幹四年  OK  可以吧  這算是有規劃了  好了

第二個問題很重要  第二個問題你要接著問他  那麼好  四年以後

當你離開咱們公司的時候  你希望自己成為一個什麼樣的人

OK  這個問題為什麼特別重要  你希望自己成為一個什麼樣的人

各位你們說  一個員工在一個公司裡邊工作了三年  四年

他最大的收穫是什麼  肯定不會是工資和獎金吧  對嗎

就是發的那點工資和獎金早就花光了

所以那點錢對於他來講只是養家糊口  絕對不是他最大的收穫

一個人在一個公司工作了四五年的時間

其實最大的收穫一定是他自己的成長  他成為了一個不一樣的人

他擁有了更多的社會資源  他擁有了更多的經驗  他擁有了更多的技能

他的價值觀得到了提升  這才是一個人在一個公司裡邊工作了幾年以後

應該去追求的最大的收穫  對嗎  但是為什麼我們的員工

跟我們一談起來就總是說  這事有沒有錢  這事有沒有加班費

這個事你跟我怎麼算  為什麼還不給我補貼  明明我們過來人都知道

那點錢對於一個人來講並不重要

但是我們的員工就總是盯著那麼點兒錢看  原因是什麼  很簡單

因為沒有人告訴他  他還應該有一個更大的目標  所以這時候你要問他說

當你四年以後離開咱們公司的時候  你希望自己成為一個什麼樣的人

我告訴你  這個孩子可能會愣一下  他會認真地想一想

你知道麥肯錫在招聘一個人工作的時候  他們會問什麼問題嗎

我有一個師弟是麥肯錫的合夥人  他就告訴我說  麥肯錫的人力資源

招聘一個人的時候  一定要問這樣一個問題

當你離開麥肯錫的時候你下一家公司的目標是哪家公司

一定要問這個問題  凡是有目標  有理想的人  才會珍惜眼下的工作

好好地工作  OK  所以你問他四年以後

當你離開這個公司之後你希望自己成為一個什麼樣的人

這個問題能夠把員工點燃  什麼叫做把員工點燃

我在讀書會裡邊講過一本書  叫做《幹法》  這是一本特別經典的書

日本的稻盛和夫寫的  這個人是日本的經營之聖  唯一活著的經營之聖

搞了一家京瓷  搞了一家日航  搞了一家日航  搞了一家叫第二電信

全都是世界五百強公司  老頭七十多歲  胃癌  還出來搞日航

搞到世界五百強  特別厲害的一個人  然後在《幹法》這本書裡邊

稻盛和夫把員工分成3類  他說人有3類  第一類叫自燃型

什麼叫自燃型  像我跟羅胖這種叫自燃型  就是沒事幹劃個火柴燒著了

我們就今天搞個這項目  明天搞個那專案  覺得特別帶勁

這是自燃型的人  不用你管他  他會自己玩命幹  第二種人  叫點燃型

你給他做做工作  談談心  然後劃根火柴燒他一下  他燒著了

這是第二種  第三種人呢  我把他叫做阻燃型  什麼叫阻燃型

你拿火焰噴射器噴他  噴完還是那樣  陶瓷做的  叫做阻燃型  各位

我們生活中有沒有很多阻燃型的員工  你們想想看  就是我得說我這朋友

我有一個朋友在一個雜誌社當編輯  特逗  跟我抱怨  他說你知道嗎

我現在練成了一招  我說什麼招  他說我編輯任何文章  我只用3個鍵

我說哪3個鍵  他說ctrl+v  ctrl+a  ctrl+x  就這3個鍵

多一個鍵我都不用  我說你為啥呀  你幹嘛這麼挑戰自己  為啥

我就要對得起他給我那個錢  我就要對得起他給我那個錢

各位聽懂了嗎  因為老闆給錢太少  所以我就只用ctrl+v  ctrl+a  ctrl+x

就這3個鍵  我就把這個工作對付了  後來我就問他

我說那你這樣編出來的文章好嗎  他說那當然不好了  湊合

我說那你的水準這幾年是進步還是下降呢  下降的厲害

我現在出去找工作都找不著  我說那你何苦呢

你讓自己的水準不斷的下降  然後你整天ctrl+v  ctrl+a  ctrl+x

跟老闆這麼對付  為什麼要讓自己的身價不斷地貶值呢  你知道他說什麼

他說我有什麼辦法  誰讓他只給我那麼點錢  各位聽懂這個閉環了嗎

因為老闆只給這麼點錢  所以我只能湊合  我這麼湊合  老闆討厭我

就給我更少的錢  所以我倒楣了  各位我們生活中有沒有很多這樣的孩子

說句實話  到處都是  還有很多人美其名曰  把這個叫做職業

說我這個人是很職業的  給多少錢辦多少事  這叫職業嗎

這是職業殺手的職業  職業殺手是你給我8000塊  我要腿  給2萬要條命

人家有這個職業  而我們作為一個打工的人  我們作為一個工作者

老闆只給我8000塊  我能不能幹2萬塊錢的活  然後老闆給我2萬塊錢

我能不能幹10萬塊錢的活  你的價值不取決於老闆給了你多少錢

你的價值取決於你創造了多少價值  你的能力有沒有得到提升

這是很重要的一個道理  對嗎  但是為什麼我們生活中會有那麼多人

就像我這個朋友  是很優秀的人  他當年高考成績也很好

上了很好的學校  但是為什麼會是這樣的心態呢  各位  說到底

中國的教育所提供的就是一個不合格的產品

就是我們都知道全世界的教育  不管是蒙特梭利也好  薩提亞也好

各種教育的流派  它的核心都是一件事

叫做塑造一個人獨立完整的自尊體系  就是一個人的自尊是來自於內在的

他的尊嚴感不來自於別人怎麼看我  不來自於跟別人怎麼比較

不來自於別人怎麼對待我  我該做什麼就做什麼

各位記得孔子就是這樣的人  他叫行所當行  就是你對我好  我對你好

你對我不好  我照樣對你好  因為對你好是我的需求

我們經常會在網上看到很多各種帖子  教女孩子們處物件的  說一個老公

要麼給錢  要麼給愛  要麼滾  各位你們覺得這個價值觀正確嗎

要麼給錢  要麼給愛  要麼滾  這個價值觀正確嗎

這是完全錯誤的價值觀  就是你的行為完全被那個給你愛的那個人所控制

你不是在愛  你是在交換  你希望這個男人給你一些東西來交換

這種女孩子永遠都不會找到真正的愛情  各位  什麼叫真正的愛情

真正的愛情不是用來交換的  金錢不能換來愛情  權力也不能換來愛情

愛情也不能換來愛情  就是沒有道理說我愛你  你必須得愛我的  對嗎

所以你愛我  我愛你  這很好  你不愛我呢  我照樣愛你  我氣死你

我就愛你  怎麼著  這才叫真愛

所以當一個人有了獨立完整的自尊體系的時候

他才會去做自己應該做的事  而不是因為別人怎麼對我

所以我故意要做那些跟你對著幹的事  而我們的教育從幼稚園開始

破壞孩子獨立完整的自尊體系  我們的辦法就是排名  然後跟別人比

你看他們家怎麼樣  他們家怎麼樣  他成績多好  他成績多好

他考了一本  你考了2本  他是211  他是985  總要找一個對比的物件

所以我們獨立完整的自尊體系基本上喪失殆盡

你見到我們很多高三的畢業生  在畢業的那一年會去燒書嗎  見過嗎

他們痛恨學習這件事  他們學習根本找不到這裡邊本來應該有的樂趣

他會痛恨它  所以這就是為什麼我們有很多員工  整天在拿老闆怎麼對我

來決定自己該怎麼做  ok  所以第二個問題非常重要  把員工點燃

你要問他  你說四年以後  當你離開咱們公司的時候

你希望自己成為一個什麼樣的人

這個問題我對樊登讀書會所有的員工都問過  我就是問他們

當你們離開公司的時候  你希望自己成為一個什麼樣的人  那好

這孩子想想  4年以後當我離開的時候  我希望我能夠成為一個店長

您覺得行嗎  很好  你希望成為一個店長  那麼在這4年時間裡邊

我會努力地培養你  儘量地讓你成為一個店長  對嗎  在這個過程當中

我可能會鍛煉你  可能會安排你出差  安排你培訓  有時候還會加班

不是一件容易的事  各位  你注意  很多公司在做招聘的時候

最常犯的一個錯誤是什麼呢  就是我們在招聘的時候

喜歡給員工把公司描述的特別好  說你看  咱們公司工作其實沒那麼累

咱們公司還有五險一金呢  咱們公司中午午飯都報銷

免費的自助餐特別好  咱們公司男女比例合適  你來了還容易找到對象

ok  當你用這種把公司描述的特別好的方法  來吸引員工加入的時候

請問你找來的是一群什麼人  對嗎  他們是沖著北京戶口來的

他們是沖著有免費午餐來的  他們是沖著說能找著對象來的

他們沖著壓力沒那麼大來的  各位  這群人是來玩的  這群人是來休閒的

所以我們在招聘的時候  這是馬雲當年講過的一個觀點  我特別認同

他說我們在招聘的時候  一定要對員工壞一點

你要告訴他這個公司不容易幹  這公司事特別難做

而且有時候會遇到屈辱  別人還會誤解你  咱們公司加班是常事

但是我們要一塊兒改變世界  你願意來參加嗎  各位  這時候你招來的人

是那群想跟你一塊兒來改變世界的人  而不是那個沖著免費午餐來的人

ok  所以在這個地方  當這個員工說他想要成為店長的時候

你不要那麼輕易地許諾他  沒問題  我一定讓你當店長  不是

這是一個很困難的過程  這個過程當中我會鍛煉你  會給你機會

會讓你出差  會讓你加班  然後會讓你培訓  但是我會盡我所能幫助你

達成作為一個店長所需要掌握的知識  可以吧  ok  這是我對你承諾

那麼你要為我做什麼  不是說你想當店長就能當店長  對嗎

你要為我做什麼  好  你現在進到這個店

你要幫我把這個店的業績做起來  你要幫我把這個店的銷售額做高

你要讓這個店的客戶服務滿意度提高  ok  這時候我們雙方達成一個協議

我們簽一紙協定  你注意  這個協議沒有法律效力

為什麼要簽一個沒有法律效力的協議呢

就是這個協定上就記載了員工對此公司的承諾  以及公司對員工的承諾

然後簽個約  這個沒有法律效力  什麼意思呢  你說一個員工他卯足了勁

說我想好好幹  然後進來幹  他有沒有可能幹一干又突然鬆勁了呢

有沒有這種可能性  很多吧  因為很多年輕人他就是這樣的

他的熱情勁過了  他又會慢慢的有點滑坡  有點鬆勁  這是很正常的一件事

對嗎  然後這時候你要不要把那個協議拿出來說  你看

你當年跟我怎麼寫的  你對得起我嗎  當你用這個協議來威脅他的時候

你又把他從主動型人格變成了被動型人格

所以這張協定的目的僅僅是起到一個作用  就是備忘  咱倆都記住

咱們互相之間有承諾  好  那麼好好幹吧  這時候請問

當你在這4年時間裡邊  讓這個員工加班  然後讓這個員工出差

讓這個員工去做一些他覺得壓力很大的事  他會覺得你在整他嗎

他會不會覺得抱怨呢  各位  他知道老闆這是在幹嗎  這是在鍛煉我

老闆在幫助我  努力地實現成為一個店長的途徑  那好

員工如果遇到了鬆懈  過來提醒一下  還記得咱們的目標嗎

咱們的目標是要做店長哦  加油  夠了  然後讓這個員工不斷地努力

去把這份工作幹好  這就是聯盟的第一步

就是我們首先得在招聘的時候跟員工把好關  要讓員工知道

你來這兒這4年是有目標的  在這個地方我特別希望提到另外一本書

就是我們樊登讀書會最近剛剛講的一本書  叫《商業的本質》

這本書是傑克·韋爾奇老先生寫的

我現在特別喜歡講那種80多歲的人寫的書

因為我覺得這些人快離開這個世界了

他就會把自己的想法無私地都寫在書裡邊  因為帶走也沒用  對吧

他就會寫很多有用的東西在這兒  這本書裡邊有很多有用的東西

其中有一點我印象特別深  傑克韋·爾奇說

你一定要對員工的要求足夠的嚴格  為什麼呢  因為這是對員工負責

員工一天24小時  其中還有十幾個小時在吃飯睡覺

所以他一天能夠用來投資的時間  就只有八九個小時

員工把這八九個小時投資在了你身上  員工來這兒打工  各位請注意

他不是來這兒領工資  他是來這兒投資的  他把他的人生的八九個小時

每天投資給這家公司  你要為投資人負責  你要為這個員工負責

你要讓這個員工能夠得到他的投資應得的回報

所以跟我們這本書是不是連起來了  你發現  跟《聯盟》是連起來了

你要讓他知道說  這4年時間裡邊  你每天投資八九個小時在咱們公司

你要有所回報  你的目標要搞清楚  對吧

所以這時候當員工找到一個目標  說我的目標是要成為一個店長的時候

他不會覺得那些加班是浪費時間  喬丹和他的老闆有沒有目標  喬丹說

我的目標是成為史上最偉大的球員  很好  老闆說那這樣

你給我得兩個總冠軍  我培養你成為史上最偉大的球員  好了  玩命幹

然後喬丹就玩命地打球  然後這個老闆開開心心地捧他

最後大家達到一個雙贏的結局  對嗎  這是我們說的關於聯盟的第一步

那麼後邊還有很多更多的玩法  我們休息一下回來講  前面我們講到說

問了這兩個問題  然後讓這個員工找到一個目標

說他四年時間裡邊要做店長  好了  在這四年時間裡邊你努力地鍛煉他

你也真的要培養他  因為你知道

我們講領導力的課程有一個非常基礎的知識  就是什麼叫管理者

很多人做了很多年管理者  不知道什麼叫管理者  我在這兒普及一下

管理者的定義就是  管理者是通過別人來完成工作的人  這就是管理者

而很多人不知道這個定義  所以他遇到任何事都說我來  這個放著我來

尤其是男人特別喜歡這樣  因為男人最需要得到的就是被需要的感覺

男人特別喜歡聽別人講  說我要  我要  特別需要  所以當一個男人

有這種願意替別人幹事的這種想法的時候  你發現很多領導幹得特別累

整天替人幹這個  替人幹那個  還把別人訓一頓  最後你發現

凡是替員工幹很多事的老闆  通常跟員工的關係都不太好

因為員工覺得你不信任我  員工覺得你根本不欣賞我  你就討厭我

所以我不會感謝你  你還擋住了我前進的道路

所以你要知道管理者是通過別人完成工作的人  因此對於你來講

只要你是一個管理者  你身上永遠都有著一個最重要的責任是什麼呢

就是培養他人的成長  所以在這4年時間裡邊

你的任務就是培養這個人成長  努力地讓他成為他所要達到的那個目標

想要做店長  好了  4年的時間一晃就過去了

到了3點半的時候你要跟他再談話了  對嗎  3年半  你把他找來

你說小張  你看時間過得這麼快  轉眼就3年半了  怎麼樣

找著下家了嗎  你不是說好了嗎  4年要走  所以你要問他找到下家了沒有

小張說沒有  沒找到下家  我不想走  咱們公司挺好的

我覺得還想接著幹呢  不想走了  不想走了怎麼辦呢

這時候你要嚇唬他一下  你說世界那麼大  你不想去看看嗎  他說我不去

真不去  不去  行  不願意走了  行  那麼這時候問他什麼呢  那麼好

這次打算幹幾年  ok  那麼這次的目標是什麼呢  這就叫任期制

一個任期接著一個任期地談下去  ok  這本書的作者是LinkedIn的老闆

LinkedIn大家都知道  是人力資源的一個社交網站

然後LinkedIn就用這樣的方法  把一個26歲的小夥子

培養成了LinkedIn的全球副總裁  然後我們公司有一個員工

離開我們奮鬥媒體以後去了京東  很年輕  也就是90後大概

就做到了京東眾籌的一個很高層的管理者  然後我去華為給他們上課

我就發現華為的所謂高管  就是管著榮耀手機全國銷售的那些人

都是小夥子  都特別年輕  我們這都太老了  在那兒就沒有這麼老的人

都是光頭  然後大概1990年  1988年這樣的人

所以一個年輕人身上所蘊含的潛力  是非常巨大的  因此任期制讓他

說他能夠在兩年之內就做到店長  好了  可以提前結束任期

是一個任期接著一個任期地談下去  讓這個員工得到不斷地發展  ok

那麼另外一種不太順利的狀況是什麼呢  這個員工說  老闆

我找著下家了  就在對面  對面那個樓上有一個公司挺好的

以前是咱們甲方  我現在去那邊工作了  怎麼辦  人家真走了

人家真的跟著甲方跑了  怎麼辦  ok  你不是說好了4年讓人家走嗎

對嗎  所以這時候你大氣一點  不要扣人家的什麼社保  什麼保險之類的

好了  很遺憾  你真的要走了  不過這也說明咱們這4年的培養是有效的

最起碼給你店長的待遇了吧  對吧  那沒問題  很好  祝賀你  這樣

我會給你寫一封推薦信  我會親筆來寫這封信

我要把你所有的優點全部都寫出來  要讓他們知道咱們的人有多麼的優秀

去了好好幹  別給咱們丟人  隨時有任何問題  可以回咱們公司聊天

咱們公司是你的大本營  咱們大家永遠都是朋友  那還剩半年多的時間

拜託你一件事  各位猜猜什麼事  還有半年時間  對嗎

幫我培養一個接班人  半年時間讓他培養一個接班人

我覺得這個時間是充裕的  讓他培養接班人  這孩子會不會幫你培養

一定會  對嗎  ok  好了  這時候還有一件非常重要的事

說出了這個推薦信之外  我還要通知你一下

就是你可以加入咱們公司的前員工聯盟了  咱們公司有個前員工俱樂部

不知道嗎  ok  前員工俱樂部  你可以加入咱們公司的前員工俱樂部

享受咱們的前員工福利  好了  什麼叫前員工福利

比如說我們公司的前員工  可以給我們公司介紹新人加入  獵頭費

他只要介紹一個人加入  我們給他一筆獵頭費  這算不算是一個前員工福利

對嗎  我們公司的前員工  可以做我們公司的神秘訪客

因為他對我們公司的業務非常瞭解  他可以假扮神秘訪客

然後來提升我們公司的效率  然後我們公司的前員工

可以享受我們的員工內購價格  可以吧  然後我們公司如果有大的Party

有那種什麼聚會  前員工可以來參加  假如咱們公司談下來了一個學校

可以讓孩子們上幼稚園  小學  我們的前員工也可以享受這個福利

可以嗎  這都是邊際成本很低的事  你讓前員工加入進來

讓前員工感受到他並沒有離開這個公司  ok

這個前員工聯盟就會具有凝聚力  在這裡邊做得最好的公司應該算是寶潔

寶潔的前員工聯盟  他們叫做寶潔商學院

然後我有很多師弟師妹都在寶潔工作  我要有時候也參加他們的活動

就去了  你知道寶潔的人見了面互相怎麼說話嗎  他們問說

你是哪一級的  他們互相問你是哪一級的  各位  把寶潔當做是一個學校

我認識那麼多從寶潔離職的人  因為你知道寶潔的待遇不算特別好的

所以寶潔的離職率很高  但是寶潔的培養很好

所以寶潔的人出來都幹了很好的工作  我認識那麼多從寶潔離職的人

幾乎沒有聽過一個人跟我抱怨寶潔  沒有一個人告訴我說寶潔是一個爛公司

沒有  所有的人還跟我講說  你還要買寶潔的產品  它那洗髮水就是好等等

還在給我做行銷呢  寶潔的前員工聯盟有25萬人

就是25萬人都被他們管起來  這是他們的前員工聯盟

而LinkedIn他們的前員工群  在這本書裡邊講  他們的前員工群有15萬個

15萬個前員工群  涵蓋了美國98%的500強企業  所以你想想看

LinkedIn想要找一個人  想要在哪個公司找一個熟人  多麼容易的一件事

因為他們全部都在網上待著  ok  中國也有很多做得不錯的企業

就是比如說阿裡  馬雲有一句名言  他說一天是阿裡的人

就是終身是阿裡的人  我很欣賞這句話  就是馬雲在他們的總部

因為我有一個同學是跟著馬雲創業成功的  他在阿裡巴巴的工號是70多號

你想  很厲害了  公司已上市  他就變成了億萬富翁

然後他們公司有一個特別大的大廳  據說能夠容納上萬人的一個大廳

然後馬雲每年會做一個前員工聚會  在這個地方  能夠被邀請回來

到阿裡巴巴總部進行前員工聚會的人  都會覺得特別的光榮

因為馬雲會親自出來跟他們演講  然後大家吃飯  聊天

然後他們把自己叫做阿裡系  就是我們是阿裡系  我們大家在一起

我們願意投資互相的公司  因為我們知道大家的價值觀

知道他們做事很拼  這就變成了一個特別大的資源池

那天我在一個論壇上講這一段  結果底下有一個人不高興  是騰訊的

他說我們騰訊也有  我們騰訊有做這個東西

包括我們說華為也做這樣的東西  他們都願意去管理自己的前員工聯盟

當你能夠這樣去對待你的這個前員工的時候  請問  有一個非常重要的事

對現任員工有沒有影響  對現任員工是好的影響  還是壞的影響

各位你們可以想一想  如果你們站在員工的角度思考一下

看到老闆是這樣對待一個離開的人的  ok  那麼老闆是一個什麼樣的人

對嗎  老闆的格局足夠大  老闆是真對我們好

所以老闆之前說的話我覺得是可信的  因此咱們現在就好好幹就行了

將來有一天  咱們也可以跟老闆成為朋友

咱們也可以成為前員工聯盟當中的一位  而如果你幹得不好  請注意

不是所有人都能夠進到前員工聯盟的  如果你讓我完全失望

你根本沒有達成我們之前設定的這個目標

然後你整天根本不在意你對我的承諾  那麼好  我要告訴你

我給你沒有推薦信  你知道在國外的公司沒有推薦信是一件非常嚴重的事

而且這一點在中國也會變得越來越嚴重  為什麼呢

就是隨著中國的創業者越來越多  我相信中國的企業管理會不斷的升級

之前中國為什麼招聘是亂糟糟的  因為沒有人太在意招聘這件事

而現在當我做了好幾個公司以後  我現在就發現說  ok

招聘的時候是最重要的一步  所以在國外  你拿了推薦信

你拿了簡歷過來  人力資源部的人不光會是給你那個寫推薦信的人打電話

問這是真的假的  他甚至會給你那個公司打電話

然後隨機的找別人問這個人在那兒表現到底怎麼樣

所以一定要做你的背景調查  我這兩天剛從日本回來  日本人就講說

不能理解在中國會有人騙人  為什麼呢

他們覺得在日本騙人是一個非常嚴重的事  一旦你在公司裡騙了老闆

你在公司裡邊兒湊合事  然後讓老闆把你開了  這是特別嚴重的事

你這輩子都完了  為什麼  因為每一個人雇人的時候

都會去上一個老闆那兒打聽  各位  中國一定會形成這樣的商業氛圍

慢慢地人們就要重視他在雇主這邊所獲得的口碑

所以你要告他說不是所有人都能夠進入前員工聯盟的  對嗎

表現得好才能夠進入這個聯盟  所以這些現任員工也會拼命地好好幹活

那麼同樣的道理請問  這種離開的員工他會不會恨你  他會不會說你壞話呢

對嗎  當你邀請他加入前員工聯盟還給他這麼多福利以後

他會不會走到哪也說  哎  這家公司是一個不錯的公司  對嗎

各位你們知道  對你們的公司口碑影響最大的人是什麼人  不是客戶

客戶說你的公司不好  別人還有可能不信

對你公司口碑影響最大的人是你的前員工  你的員工說那個公司很亂

那個公司根本不行  那個公司坑人的  別人一聽就信  對嗎

所以怎麼樣讓你離職的員工  依然能夠說你的好話  這是一件非常重要的事

這是你的口碑管理  那麼同樣的情況  這個離職的員工

有沒有可能給你繼續帶來生意呢  他有沒有可能

因為他對你的業務非常熟悉  他出去以後他認識的人更多了

所以他很有可能成為你最大的新的業務員  這有一個案例特別有意思

我在南京大學演講課  在南京大學講課的時候

他們遇到了跟北大那個老師同樣的狀況

然後那個主管坐在後排聽我講聯盟這段  聽著聽著

後來中午吃飯的時候跟我講說  樊老師  你今天這個事兒幫了我了

我說怎麼了  他說我手下有兩個女孩  兩個特別棒的銷售

兩個小女孩要離職  在南京  要去蘇寧電器  我就很糾結

我說怎麼能留住他們  我想著扣她們的錢  他們有押金什麼的

想了很多招  現在還沒實施  我一聽你講這個  我覺得我不能這麼做

我得換個招  然後他就原原本本地用這個聯盟的方法

客客氣氣地送走了這兩個女孩  給他們寫了推薦信  然後等等

非常愉快地處理了這件事  後來他跟我講  他說你猜怎麼著  我說怎麼了

他說真是讓我很驚喜  為什麼  說這兩個女孩離開了以後

還經常給他們招生  因為這兩個女孩認識的人更多了

他們交際面比過去廣泛多了  而且他很熟悉你的業務流程

招生還能做到錢  對嗎  所以她經常送一個人過來說這個人來報名

這個人來報名  你接待一下  最讓他感動的是

有一天週末他們上課的時候  有一個女孩回來了  幹嘛呢

他說我知道你們週末很忙  我過來跟你們帶班  各位

人跟人為什麼不能處成這樣呢  我知道我的前東家會很忙

所以我週末過來  大家都是朋友  來看看他們  然後給他們帶個班

覺得很好玩  很懷念  對嗎  這就是前員工聯盟的好處

所以我們需要下一定的力氣  去打造這個前員工聯盟

讓員工覺得你是真的替他們的發展在著想  各位

這一點是管理上非常重要的一點精髓  我每次講完領導力以後

就會有很多的學生找我問  說樊老師你看這個案例  這個孩子怎麼不努力

你看這個  我給他提的什麼要求  他怎麼做不到

他老希望對員工提出特別多的要求  讓員工能夠做得到

這時候我就經常會發現一個根本性的問題

就是你有沒有考慮過這些事對這個員工的好處

你有沒有考慮過這個員工在你們公司的發展

還是你只想讓他老老實實的當工具  我們大量的企業都希望員工不要走

都希望員工老老實實地待在一個地方不動

這時候顯得我們公司人力資源的成本就會下降  然後我們公司穩定

各位  你只能留住庸才  矽谷產生了那麼多這麼棒的公司

但是矽谷的人員流動性非常高  基本上一個人幹兩三年全都跑掉了

但是在這本書裡邊  裡德·霍夫曼就講  說矽谷的秘訣到底是什麼

什麼是矽谷的秘訣  各位  他說矽谷的秘訣就是

每一個員工都有著創始人心態  就是不管你要不要創業

你得有創始人心態  你得覺得我做這件事  我是在創造一個事情

我不是為了養家糊口  坐在這兒混日子的  所以打造前員工聯盟

對於現任員工和已經離職的員工來講  都是非常重要的一件事

而且可以大幅度地提高你公司工作的士氣  因為大家知道老闆是玩兒真的

老闆不是來假的  很有趣的一個案例  是我在一個某大型國企給他們上課

然後我就講這個  講著講著  底下第一排坐著的那個老闆就突然拍大腿

我說你怎麼反應這麼強烈  咋回事兒  我就問他怎麼了  有什麼問題

他說哎呀  聽晚了  你這課聽晚了  我說為啥  他說之前有個員工就沒管好

弄得現在很糟糕  我說什麼人呢  搞得你這麼焦慮  這個人叫任正非

任正非從這個公司出來的  然後任正非走的時候  他們公司就是卡他嘛

然後不給他檔案  然後扣他的什麼  那時候我不知道有沒有社保之類的

反正總之弄得特別不愉快  任正非到現在都不提這個茬

都不說自己跟這個公司有關係  你想就鬧得這麼彆扭  他說

我們當年那麼有錢  我們給他投個200萬  占他10%的股份

那還用蓋樓嗎現在  華為10%的股份  各位  開玩笑  首富了  對嗎

沒做  他剛說完這個  旁邊那個副總就頂他說  還有一個  你忘了  誰呀

還有一個  叫楊國強  各位知道楊國強嗎  碧桂園的老闆

碧桂園的老闆楊國強  華為的老闆任正非  都是從這個大型國企離開的

然後到最後都沒有形成一個良好的聯盟的關係  反過來變得水火不容

他們後來總結了一下  說我們公司沒有前員工聯盟

我們有很多前員工官司  我們公司打造了很多前員工官司

但是各位你們知道  這裡邊有一家公司做得特別棒的  這個很多人不知道

因為我們家有人在這裡面工作  我才瞭解這個

各位知不知道航空航天部有一個公司叫771所  原來叫691

691  771合併了  這是驪山微電子公司  這是一個特別有名的三線的公司

就是坐火箭這些  軍品  民品都有的一個公司

這個公司為什麼做得特別好呢  他們公司當年有一個年輕人

也不算年輕人了  50多歲了  要離職創業  然後他們老闆沒有讓他離職

老闆說這樣吧  我們投資給你  你去創業  然後你要做成了的話

咱們公司算是有一份股份  這個員工說行  因為那時候都沒錢嘛

從公司拿了錢跑到深圳去創業  他們做了一家公司  這個中年人叫侯為貴

這個公司叫中興  所以這個771所  現在每年就是分紅  只要中興一分紅

所有人都發獎金  日子過得特別爽  你看  當年只要你的一筆投資成功了

你的前員工聯盟只要打造起來了  ok  就行了  所以這是第二種情況

就是員工離職  他要去別的公司工作這種情況  第三種情況

這個員工說老闆  我沒有找到新的工作  我也不想找工作了

我現在決定了  我要創業  我不打算再打工了  我覺得創業挺有意思的

員工要創業了  怎麼辦  各位  很自然  這個時候你要問他

需不需要幫助  當然前提是你認為這個員工可以  你問他需不需要幫助

能不能投資  讓我入一股  我會幫你把它做得更好  各位

這就是一個創業平臺的搭建  這時候你會發現

當一個老闆的格局是希望員工成功的時候  員工才會不斷的冒出來

ok  我知道很多人也都想投資  想做點一級市場  想做點股權投資什麼的

你們知道投資給什麼樣的人最靠譜嗎  我投資給很多公司

我的投資基本上沒有虧過  大量的投資都是賺到了上百倍

投資給什麼樣的人最靠譜  很多人講熟人  投資給熟人最靠譜

你二舅創業  你投資給他嗎  你表哥  你肯定不投資  對嗎

各位  不是熟人就能夠投資的  投資給什麼人最靠譜

投資給你的同事最靠譜  因為這些人你是知道他們是怎麼幹活的

你知道他們工作的狀態  你知道他們的思維模式  你跟他們開過會

這時候你才能夠相信他能夠把這事兒做好  所以  孵化自己的員工去創業

這是一件最靠譜的方法  這個和徐老師徐小平他們做的那種

撒種子一樣的天使投資是完全不一樣  它要求成功率

彼得·蒂爾的投資原則就是  他絕對不會亂撒種子  他投任何一家公司

他一定要把自己的所有資源配置上去  讓他成功  要瞭解這部分內容

可以去聽一下我們講過的一本書  叫《從0到1》

這是去年跟《聯盟》是同一個系列  叫奇點系列裡邊的書籍

去年最火的一本商業書籍  能夠讓你充分的瞭解彼得·蒂爾的心智模式

他是怎麼看待這個世界的

所以這時候你可以投資給他跟他形成聯盟的關係

所以一個員工離職無非這麼幾種情況  那4年任期到的時候

無非是接著幹  離職  創業  或者他表現得特別糟糕  被你開掉  對嗎

如果他表現的特別糟糕  被你開掉不再續約了  那好

沒有前員工聯盟的這些獎勵  然後你不能夠進入我們的這個福利體系

那如果沒有的話  我們打造一個這樣的聯盟出來

這就是《聯盟》這本書的最核心的精髓所在  那麼好  有人會問說

那所有的人都這樣對待  那我一天到晚得忙死  我手下管那麼多人  對吧

不是所有的人都要這樣對待的  基本上在這本書裡邊把員工分成了3類

第一類員工就是合夥人  就是股東  創始的這些人  這些你不用管他

因為他們拿到錢進來的  所以他們就好好幹就ok了

第二類人是初級員工  初級員工就比如說麥當勞收款的

然後後廚炸雞翅的  這些初級員工你只需要給他足夠的培訓和考核

因為他所做的工作是簡單化的  這種人沒關係

我們聯盟這種方法要管理的最主要的物件是誰呢  就是核心的中堅力量

我們的中層人員  當你把這些核心的中層力量管理好的時候

你發現你們公司就會不斷地孵化  不斷地變大  ok  這裡邊也要推薦一個

我和羅振宇共同的一個朋友  叫宗毅  這個小夥子特別棒  他開特斯拉

然後到處旅行  宗毅寫了一本書  叫《裂變式創業》  就是講這個事

就是他通過自己的琢磨  他應該沒看過這本書  他現在也是讀書會的會員

然後他通過自己的摸索  然後摸索出一套裂變式創業的方法

在他們公司內部孵化出了十幾個非常優秀的公司  各位

這就是我們所說的聯盟的概念  所以我希望大家能夠學習騰訊  阿裡

和華為這樣的公司  去下功夫打造聯盟的這個體系

然後在考慮公司的發展的時候  不要忘記了員工的發展

就是一定要讓員工知道說  你的目標和我的目標並不矛盾

咱們的目標是一致的  我要得總冠軍  你要成為最偉大的球員

你在咱們公司工作  最大的收穫不是來自於給你的工資  獎金

因為我給你發再多的工資  你在北京也買不起房子

你要想在北京買得起房子  你必須得創業成功一次  對嗎

所以你在這兒最大的收穫  成長  而是來自于你成為一個靠譜的人

你成為了一個可以去創業的人  甚至我可以成為你的天使投資

這本書對我和我周圍的人的影響都非常的大  在我們讀書會

我跟我的員工們就講  我說如果你們想掙快錢的話

你在咱們讀書會掙的錢  可能還不如出去開優步掙得多  你玩命開

兩個手機開  一個月掙兩三萬都是有的  咱們這只能給到八千  1萬

那要不要去開優步呢  這是你自己的選擇  對嗎

但是在這兒如果乾4年下來的話  我希望你能夠成為我們的創始人之一

願不願意跟我們一塊用讀書的方法來改變這個世界

這時候你發現  員工們願意幹這個事的那個激情是發自內心的

他們加班不需要我要求他們加班  他們覺得這事必須得加班把它幹完

他會樂於享受這件事  中國社會目前最缺的東西

就是每個人享受自己的工作  我們每個人都是苦哈哈地工作

然後目的就是為了去攢夠旅行的錢  這是特別要命的思維方式

這種思維方式會讓你永遠痛苦下去

一個人一定要學會沉浸在自己的工作當中  快樂地去享受它

當然需要聯盟的説明  讓你知道公司的目標和個人的目標

是可以達成一致的  跟這本書相關的延伸的幾本閱讀

我首先大會推薦《從0到1》  《從0到1》就是彼得·蒂爾寫的這本書

在這本書裡邊你會看到說  彼得·蒂爾是站在一個哲學家的高度

考慮整個創業這件事的  我印象最深刻的

就是他說的冪次法則和正態分佈  我們大家在過去經常會把這個世界

當做是正態分佈  什麼是正態分佈呢  就是有一部分人特別窮

有一部分人特別有錢  然後剩下的是中產階級  對吧

然後有一些公司特別賺錢  有一些特別賠錢  剩下的是熬著  不賠不賺

這叫正態分佈  所以如果我們認為這個世界是正態分佈的話

那麼大量的投資理念就應該是均勻分佈  就是我撒出去  然後看他的收成

但是彼得·蒂爾說這個世界根本不是正態分佈的  這個世界是冪次分佈的

什麼叫冪次分佈  就是這樣一條線  就是只有少部分的企業特別掙錢

剩下的大量企業都不賺錢  對嗎  現在就是這樣

然後只有少量的人特別有錢  然後剩下的大部分人都沒錢  這是冪次分佈

所以在我們認識到這個世界實際上是冪次分佈的時候

這個其實也是我稍後  會在讀書會裡邊講的一本書  叫做《爆款》

《爆款》就是說我們過去聽長尾理論  覺得尾巴越拖越長  長尾特別重要

在《爆款》這本書裡邊  哈佛大學這個教授就講  長尾理論是騙人的

因為這個世界上根本沒有出現過任何一個成功的長尾

所有成功的企業全部集中在頭部  去搶佔頭部資源  這才是最重要的東西

所以長尾理論的那個哥們兒壓根兒就沒做過企業  他就是一個報紙的編輯

這個教授瞧不上報紙的編輯  他說他不行  他的理論徹底失敗

包括穀歌和Youtube這些公司  原來都特別信奉長尾理論的

他們現在全都轉回來打造爆款  你有沒有發現咱們的什麼優酷

樂視  愛奇藝  都是靠一個什麼《太陽的後裔》就火了嗎

你做再多的小視頻沒用  一個《太陽的後裔》把你全幹掉  對吧

所以冪次分佈才是這個世界的真相

當我們知道這個世界的真相是冪次分佈的時候

對於每一個人來講有什麼影響呢  對公司來講  投資你要投頭部的部分

對於個人來講  你的時間就是投資  對吧

所以不要把你的時間投資成了一個一個的坑

我們見過很多年輕人在這兒挖一個坑  說這不行  在公司不行

換一個地兒又不行  又不行  他到哪個公司都不行

因為哪個公司都沒什麼勁  最後他的人生就變成了一大堆的坑

然後他說到處都沒有石油  到處都沒有水  連井都打不出來

所以冪次分佈意味著  你要在這個坑裡邊打得足夠深  打下去

然後它才會冒出水來  這是打井的過程  所以《從0到1》跟這個《聯盟》

它們的思維方式是一模一樣的  然後另外一本書叫做《重新定義公司》

這本書很厚  這是穀歌的CEO寫的書  然後在這本書裡邊就明確地提到

穀歌的人事管理方法就用的是聯盟的思路

他們就是用這樣的方法來管理他們的員工  這是施密特在書裡邊寫到的

然後《重新定義公司》裡邊有一個特別好的點  就是穀歌認為招聘的時候

一定要招創意精英  什麼叫創意精英  創意精英除了很聰明

當然谷歌那個聰明程度

他們是要求最好是能夠得什麼國際物理什麼獎的人  他才會招

咱們不要求這麼高了  除了聰明之外  創意精英有一個特別重要的特色

就是創業精英不會跟別人分辨說  這事歸你管還是歸我管

這事只要是公司的事咱就幹  我不用劃分  比如說這是你的事

我替你幹  你也不會來找我  說你怎麼替我幹活呢  你是不是不給我面子

凡是跟我說面子這事的人  你就不是創意精英  你一邊待著去  那不行

創意精英沒有情緒  他每天不斷地努力  就是我怎麼把事幹得更好

谷歌那哥們兒特逗  那個CEO搜了一個詞

結果搜出來的全是特別無關的詞  然後他就把那個列印出來

他們公司有個檯球案  貼在檯球案的邊上說  這個搜索結果糟透了

然後往那一貼  貼完後他也不說讓誰幹  他就貼在那兒

結果有兩個打檯球的人就把那個揭了  拿回去兩個人研究

這兩個人根本不是技術部門的人  這兩個人是搞廣告的人

然後他們倆研究出來的結果解決了這個問題

並且給谷歌形成了一個最大的廣告的產品

而那個技術部門也不會說認為沒面子  說他們怎麼這樣  沒有

大家努力往前走就好  這是創意精英的特點

所以你在招聘的時候多下點功夫

你會發現你在後期管理的時候就要輕鬆很多

並且這些人很容易跟你形成聯盟的關係

不要去招那些一天到晚是非多的要命的庸才  這個稻盛和夫也說過

說成功最重要的一個原則就是不要有無謂的情緒

稻盛和夫最討厭人有無謂的情緒  就是被人再欺負  辱駡

你只要努力做好自己的事就夠了  所以你看好的東西其實是相通的

東西方是一回事  然後第三本書就是我講的《商業的本質》

傑克·韋爾奇在退休以後寫的這本書

在這本書裡邊最給我印象深刻的東西就是

他說員工是把他的人生託付給了你  員工是拿他的時間在你這兒投資

所以你要對他的投資回報率要有保證  因此你對他的要求要足夠的嚴格

然後傑克·韋爾奇在這本書裡邊  首先提到的就是協同力

咱們在公司裡邊經常聽到的詞  領導力  執行力  對嗎

很少人聽到協同力  傑克·韋爾奇給了一系列的方法

來幫助我們去打造一個公司的協同力  這本書我已經講過了

所以如果你們想聽的話  可以上樊登讀書會的app上

可以聽到我們這本書  我講領導力的課程在全國講了很多個學校

最近講得少了  因為都在講讀書會的書

我們講領導力有一個非常重要的原則

就是好多人都希望通過培訓來提升員工的執行力

整天抱怨員工沒有執行力  但是你們沒覺得請執行力的老師

講了半天沒什麼用嗎  講感恩  講使命必達  那你哭  說老闆我對不起你

我以前都沒有好好幹  我以後一定努力  然後像打了雞血一樣玩命幹

能堅持多長時間呢  通常最多一個禮拜  一個禮拜就不行了

那你說我花點大價錢  我請大腕兒  我請機場裡的大師

把機場裡的大師請來了  然後一天20萬  給你講  講完員工哭得更厲害

各位  他是能量比較強  能把員工全講哭了

他能夠至少幫他維持倆個禮拜  倆禮拜以後  這個員工會突然說

我最近咋了  我咋老這樣呢  然後又恢復原狀了

為什麼給員工講執行力的課  講到最後員工總是會與恢復原狀呢

很簡單  在西方的管理體系裡邊  根本就不存在執行力這回事

執行力是很多專家和老師編出來騙人錢的

所以這個執行力就是大家認為說  老闆都希望員工有執行力

所以我編一門課叫執行力  這樣就買單了  而事實上就是

員工的執行力根本不來自於培訓  員工的執行力等於領導的領導力

如果一個領導有著足夠的領導力的話  員工的執行力就自然會上升

員工的執行力不夠  是因為領導的領導力有問題  我舉一個例子

你就明白了  日本人給員工佈置工作的時候  至少要說5遍  第一遍

說渡邊君  麻煩你幫我做一件什麼什麼事  渡邊君說  嗨  轉身要走

別著急  回來  麻煩你重複一遍  你看  兩遍了  重複一遍

您是讓我做一個什麼什麼事  好  我可以走了嗎  別著急  回來

我問你  你覺得我讓你做這件事的目的是什麼

做這事的目的大概是為了咱們這次能夠把這個節目錄好  對嗎

把目的講一遍  明白了  別著急  我再問你  做這個事會不會出現意外

出現什麼情況你向我彙報  出現什麼情況你自己決定

這個事大概有這麼幾種情況  那如果出現這種情況我向你彙報

如果出現這種情況我自己做決定  你看行嗎  4遍了  這時我真的要走了

別著急  最後再問你一次  如果讓你自己做這件事

你有什麼自己的想法和建議嗎  如果讓我自己做的話

我的想法是我們可以再怎麼怎麼樣  5遍講完  直到這個渡邊君說

老闆  你要再不讓我走  我就剖腹自殺了  我受不了了  ok  好  去吧

各位  這時候這個渡邊君做回來的事  有沒有可能接近於你想要的

有嗎  有執行力了嘛  對嗎  這時候他做回來的事

就跟你想要佈置的事就差不多了  這叫執行力的提升  各位

我們平常罵員工沒有執行力  咱們怎麼罵的  你比如說

我讓你幹這個事了嗎  這是我讓你幹的嗎  員工徹底幹錯了  有嗎

整個就幹錯了  ok  還有  給你佈置的工作怎麼3天都沒信兒呢

死哪兒去了  員工說我做完了  你沒說讓我給你個信兒啊  好了

這個員工跑來問你  說樊總  你看這事怎麼弄  啥事兒都問我  要你幹啥

員工問老闆  老闆很不耐煩  對吧  員工學會了  自己做  不問他了

自己做  老闆過來  你膽兒夠大的  你不問我你敢定  看到了嗎

員工怎麼做都沒有執行力  怎麼做怎麼錯  為什麼

因為中國的老闆佈置工作的時候  最常說的一句話是什麼  知道嗎  各位

我觀察了無數的老闆  我給無數老闆上過課

中國老闆佈置工作的時候最常說的那句話是這個  說不要讓我再說第二遍

人家要求是要說5遍  咱的要求是不要讓我再說第二遍

我們老希望自己輕鬆  我們老希望員工一個眼神就明白了

遞個眼神就明白了  各位  你一輩子能夠培養出幾個

一個眼神就能明白的員工  我們下功夫的地方下錯了

我們不要一天到晚老希望改變別人  對嗎  要想把公司做好

最重要的一件事是改變自己  你得自己能夠提升自己的領導力

提升你的溝通能力  提升你佈置工作的能力  在領導力裡邊兒

這每一個都有工具  它一定是第一步  第二步  第三步

凡是不給你工具的領導力就是耍流氓  大量的領導力告訴你說  你的感覺

你的氣質  那都不重要  重要的是工具  魔鬼藏在細節裡

你一定要告訴他  佈置工作的時候  一  二  三  表揚人一  二  三

批評人一  二  三  凡事皆有工具  這就是西方人的方法

所以東西方結合是一個非常美妙的事情  我既喜歡學老子  孔子

我也喜歡學習西方的這些經典理論  結合起來特別美妙

中國人給的是一個高境界  西方人給的是到達這個境界的臺階

因為中國人被忽悠的時間太長了  就是我們老崇拜慧能  就是明心見性

一下子就明白了這種  但是事實上對中國佛教貢獻特別大的那個人

恰好是慧能的那個師兄  就是他說  身是菩提樹  心如明鏡台

日日勤拂拭  莫使惹塵埃  這才是我們普通人才能夠做到的境界

就是你每天不斷地去做  而不要一天到晚地就想跳到慧能那個境界

那個是萬中無一的人  所以這就是工業化社會的結構

和農業化社會結構的一個根本的區分

而中國現在正面臨著整個工業化的升級和轉型

特別需要我們學會西方的方法  第一步  第二步  第三步  這樣來打造

所以我推薦的這幾本書  都是能夠幫助大家把公司做得更加有工具

然後更加有凝聚力  協同力的這些書籍  希望大家能夠喜歡

然後最後講一下讀書會  Keep Learning這是我們的口號

我們跟羅振宇不一樣  就是我們是收錢的  我們是中國可能最大的

有可能  也不一定,  付費閱讀的地方  因為我老給別人講課  講完課以後

他們讓我給推薦書  我說就開了個書單  結果第二次見面我說怎麼樣

看了嗎  他說買了  我說你看沒看  他說我還買的送人的  你到底看沒看

沒看  為啥不看呢  他說沒時間  看不懂  你說那個書很簡單

我怎麼讀起來那麼費勁呢  很多人失去了閱讀能力  所以咱們不能抱怨

不要抱怨  我的辦法是既然他們都不看書  我就講給他們聽

然後我就把我所讀過的一本書  像這樣的方式講出來  然後一年講50本

因為我覺得一個人一年讀50本書差不多夠了  就跟法國的平均量差不多了

所以一年講50本書  讓我們的會員加入進來  然後不斷地學習

然後獲得成長  我們目前在全國有將近20萬的收費會員

所以有大量的人開始覺醒  覺得學習是一件很管用的事  我們講三類書

叫事業  家庭  心靈  所以既然羅振宇給了我這個機會

讓我向全國的《羅輯思維》的朋友們  介紹一下讀書會  我就講這麼多

文字稿來源:http://www.luofans.com/blogs/818

 

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